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第一部分  自我管理
第一单元  角色认知
一、中层干部的管理素养
（一）何为中层干部
（二）中层干部的核心价值
（三）中层干部的执行能力
二、作为下属的中层干部
（一）中层干部是经营者的替身
（二）作为经营者替身的“四项准则”
三、作为同事的中层干部
（一）同事是我的内部客户
（二）常见误区
（三）如何让“内部客户”满意
四、作为上司的中层干部
（一）作为上司的中层干部的角色定位
（二）常见误区
（三）实现上司角色的要领
第二单元  时间管理
一、对时间的分析
（一）分析时间的重要性
（二）时间分析方法
（三）分析时间的重要性（四）时间分析方法
二、第二象限工作法
（一）四象限的工作分类
（二）第二象限工作法
三、养成好习惯
（一）不良习惯必须改变
（二）养成好习惯的四个阶段
【自检】
第三单元  有效沟通
一、为什么沟而不通
（一）沟通障碍
（二）组织沟通与人际沟通
二、沟通的对象和渠道
（一）沟通对象
（二）沟通渠道
（三）选择沟通对象与沟通渠道的要领
三、沟通是倾听的艺术
（一）倾听的重要性
（二）倾听的好处
（三）倾听的障碍
（四）倾听的技巧
四、反馈的技巧
（一）反馈
（二）给予反馈的技巧
（三）接受反馈的技巧
五、如何向上司汇报
（一）与上司沟通的障碍
（二）汇报的要点
六、水平沟通
（一）水平沟通的障碍
（二）水平沟通的方式
七、向下属推销建议的方法
（一）常见的误区
（二）针对下属的不同态度进行推销
第二部分  绩效管理
第一单元  目标管理
一、目标管理
（一）目标管理的好处
（二）目标管理的特征
（三）目标管理的难点
二、好目标的特征
（一）为什么没有好目标
（二）好目标的特征
三、设定目标的步骤
四、如何为下属制定目标
（一）来自下属的阻力
（二）如何化解来自下属的阻力
第二单元  激励
一、常见的误区
（一）常见的误区
（二）需要层次理论
（三）了解下属需要的方法
二、中层干部的激励菜谱
（一）中层干部不能直接动用的激励菜谱
（二）中层干部可以动用的激励菜谱
（三）间接动用高层掌握的激励菜谱
三、认可与赞美
四、根据人格类型进行激励
（一）人格类型
（二）对关系型下属的激励
（三）对智力型下属的激励
（四）对工兵型下属的激励
第三单元  绩效评估
一、中层干部在绩效考核中的角色和作用
（一）传统考核与绩效考核的区别
（二）传统考核与绩效考核的程序分析
（三）中层干部在绩效考核中的角色和作用
二、如何为下属设定绩效标准
（一）绩效标准的两个层面
（二）绩效标准的设定
三、不恰当的评分及其消除消除方法
（一）不恰当的评分
（二）如何消除不恰当的评分
四、绩效面谈
（一）常见的误区
（二）面谈准备
（三）绩效面谈的步骤
第三部分  团队发展
第一单元  领导
一、对权力的分析
（一）权力的三个特点
（二）权力戒律
二、领导风格
（一）多种多样的领导风格
（二）下属发展的四个阶段
（三）四种领导风格
（四）员工发展的不同阶段适用的领导风格
（五）对不同的员工采用不同的领导风格
第二单元  教练
一、做教练式的经理
二、教练式经理的六个要点
三、教练式经理需要注意两个问题
第三单元  授权
一、授权的涵义
（一）授权是什么
（二）授权不是什么
（三）授权的障碍
二、授权的四种类型
（一）中层干部授权的特点
（二）授权的四种类型
三、适度授权
（一）上下级对授权的看法
（二）授权的五个级别
（三）建立“约定”
第四单元  团队发展
一、什么是好团队
（一）团队的误解
（二）好团队的特征
（三）从我做起
二、老化团队的发展
（一）团队发展的阶段
（二）团队老化的突破
三、如何处理团队冲突
（一）人际的两种行为方式
（二）处理团队冲突的方式
（三）对处理方式的分析
（四）不同的情况下采用的处理方式
四、团队角色
（一）团队角色的分析
（二）团队角色的启示
（三）团队角色的误区
（四）团队成员各角色优缺点分析
五、组织角色与团队角色
（一）团队角色与组织角色的差异
（二）团队角色与组织角色的互补
（三）团队角色的认知
六、干部人如何学习
（一）中层干部学习的特点
（二）中层干部学习的方式
（三）中层干部面临的挑战
（四）中层干部学习的误区
（五）中层干部学习的准则